Sandrine Devillard, directeur associe senior de McKinsey au bureau de Paris, participe au Women’s Forum qui se tient a Deauville du mercredi 10 octobre au vendredi 12.

Sandrine Devillard, directeur associe senior de McKinsey au bureau de Paris, participe au Women’s Forum qui se tient a Deauville du mercredi 10 octobre au vendredi 12.

Elle est intervenue lors d’une description dans le theme: „Developper les femmes au sein des directions generales des entreprises: un relais de croissance essentiel Afin de nos firmes au monde“. Elle repond aux questions de Challenges.

Ca des femmes en entreprises s’ameliore peu. Quel bilan concret peut-on dresser ?

– McKinsey realise depuis environ six annees des etudes reellement factuelles sur le sujet. L’integralite des informations que nous avons exploitees exposent une correlation forte et indeniable entre la performance des entreprises et la presence de trois femmes ou plus i  l’interieur du comite de direction. Et aussi quand on sait que Notre correlation n’implique jamais la causalite, il va i?tre indeniable qu’il y a quelque chose. Malgre i§a, la situation n’evolue que tres lentement.

Notre derniere etude montre ainsi que le Japon compte seulement 1% de jeunes femmes dans ses comex (comites executifs), la France, 8%, l’Angleterre, 11%, nos Etats-Unis, 14%. Les plus efficaces etant la Suede a 21%.

Quelles sont des barrieres ?

Mes barrieres seront de plusieurs sortes :

• Il existe avant tout des barrieres exogenes. La situation des jeunes filles differe selon les legislations des pays, mais egalement de leur culture. Mes ecarts sont flagrants tout d’un Etat a un nouvelle et plus globalement, varient, en fonction des continents. Les femmes asiatiques accedent, entre autres, beaucoup moins au article qu’en France. Leur taux d’emploi n’atteint pas les 50%, aussi que c’est de 65 et 80% dans l’Hexagone. Cela s’explique par la combinaison d’une double charge : ces dames doivent bosser et s’occuper de leur famille (qui regroupe leurs bambins, puis leurs parents qui pourront etre dependants) ; dans le aussi temps libre, les grandes entreprises demandent souvent a leurs salaries de devenir proposees partout et a toute heure. Une exigence difficilement conciliable avec les taches liees a la famille et qui paraissent encore tres souvent prises en charge par les femmes.

Autre barriere qu’on retrouve autant en Asie, qu’en Europe et aux Etats-Unis : le manque de politiques „pro-famille“ (facilitant l’acces a Notre vais garder d’enfant, sur Notre taxation des revenus, etc)

Mes barrieres different ensuite selon les regions du monde. En Asie, on note l’absence de jeunes filles role modeles et leur difficulte a Realiser de l’autopromotion. En Europe votre difficulte arrive en troisieme position, devant l’absence de jeunes femmes role modeles et claque qu’elles ont plus de en gali?re a Realiser partie de reseaux. Toujours est-il que le terreau est beaucoup moins fertile en Asie.

• Il est votre nouvelle type de barrieres, liees, cette fois, a La Societe elle-meme. Hommes et femmes fonctionnent en fonction de des modes de leadership divers. Or ceux qui predominent, sont, du coup, plutot masculins. Ainsi, les hommes tendent plus souvent a prendre des decisions seuls et faire activement participer les autres a un mise en ?uvre (c’est votre qu’on appelle „la prise de decision individuelle“). Ils sont egalement plus prompts a suivre de pres la performance, les erreurs et les ecarts via rapport a toutes les objectifs et a prendre des actions correctrices (c’est le „controle et actions correctrices“). De leur cote, ces dames tendent moins rarement a adopter des modes de leadership davantage axes via le developpement des autres, l’attente et la reconnaissance et la prise de decisions participatives. Ces modes seront aussi efficaces et createurs de richesse ainsi que valeur, mais ils sont divers et pourront devenir des freins pour ces dames dont le mode de leadership reste moins valorise. Ces modes de leadership sont complementaires et une telle complementarite est benefique Afin de la compagnie. Pour cela, vous devez bien que ces dames atteignent des postes suffisamment consequents pour que leur style de leadership soit pleinement valorise, et i?tre capable de le combiner avec celui de leurs collegues…

Ces dames se heurtent egalement a d’autres barrieres liees a la maniere de proceder des entreprises. C’est la situation quand nos societes arretent les hauts potentiels a 30-33 ans, age ou les femmes deviennent en general meres. Mes entreprises evaluent par ailleurs souvent un cadre selon leur capacite a prendre des decisions individuelles. Or, nous venons de voir que votre n’est gui?re le mode de leadership le moins rarement adopte par le dames.

• Enfin ces dames se posent des fois des barrieres elles-memes. Conscientes des difficultes auxquelles elles vont etre confrontees, elles se restreignent dans leurs aspirations. Juste, quand elles veulent repasser en selle, c’est souvent trop tard.

Comment ameliorer ca des jeunes filles en boutique ?

– ca n’est gui?re desesperee, loin de la ! Car les mentalites evoluent et qu’on ne se requi?te plus pourquoi favoriser l’acces des jeunes femmes aux entreprises et aux postes decisifs, mais comment le Realiser. Correctement evidement, il n’y a aucune recette miracle, mais un travail de longue haleine a effectuer a quelques niveaux de maniere a coder un veritable ecosysteme favorable a ma mixite. Les entreprises disposent de quelques leviers :

• c’est d’abord cle de faire d’une mixite prioritaire sur leur agenda strategique.

• L’engagement des PDG et des membres du comex De sorte i  promouvoir la mixite dans leur societe doit etre visible et suivi d’actions en faits.

• on doit aussi mettre en place des programmes permettant aux femmes de se developper en tant que leader.

• Les entreprises peuvent enfin mettre en place des catalyseurs collectifs. C’est-a-dire : avoir des indicateurs pour detecter, a tous les etages de la hierarchie, les problemes et les ameliorations dues a la politique de l’entreprise ; adopter des processus RH qui ne penalisent nullement les femmes ; mettre en place des infrastructures s’adaptant a le quotidien active des femmes (teletravail, creches, etc).

Au total, sur l’echantillon d’entreprises de l’etude menee en 2012, on constate que 16% des entreprises ayant mis en place des actions en faveur de la mixite obtiennent des resultats (c’est-a-dire 20% de jeunes femmes dans leurs directions generales), mais car la grande majorite d’entre elles (66%) ont mis en place des actions mais ont des resultats encore tres faibles. Si pour quelques cela reste du au fera qu’elles ont mis en place des dispositifs depuis trop peu de temps libre pour i?tre capable de mesurer le changement, dans la grande majorite des cas on se rend compte que le souci reside dans la maniere dont les mesures paraissent concretement mises en ?uvre concernant le terrain.

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